پایان نامه شش سیگما

پایان نامه رشته مهندسی صنایع

سال 1384

مقدمه:

تعريف: به مجموعه عملياتي گفته مي شود كه يك سازمان براي تغيير پردازشها و كنترل دروني خود انجام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي، به ساختار افقي ، ميان فعاليتي (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبديل شود كه در آن همه پردازشها براي جلب مشتري صورت مي گيرد. اكثر سازمانهاي امروزي ساختاري دودكشي دارند. دوايري نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبي كه به طور مجزا از يكديگر فعاليت مي كنند و تداخل فعاليتها، اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسيار محدودي آن هم در سطوح پائين تر از هيأت مديره صورت مي گيرد. برنامه مهندسي مجدد معمولاً باعث تبديل سازمان از ساختار دودكشي به شبكه مي شود. كه درآن تيم هاي كاري مرز فعاليتها را قطع مي كند و اگرچه فعاليتها هنوز وجود دارند اما بسيار محدود و باريك شده اند.

تحول بعدي سازمان حركت به سوي حبابهاي تيمي است (bubbles ) كه افراد با گرد آوردن تخصص هاي خود روي پروژه هاي دگرگوني و يا پروژه هاي پشتيباني فني متمركز شده اند. و در اين حالت يك فرد مي تواند در چند تيم همزمان كاركند. در چنين وضعيتي وابستگي بسيار زياد جاي خود را به يك فرهنگ غير رسمي باز و ارتباطات بسيار عالي كه به وسيله تكنولوژي اطلاعات پشتيباني مي شود مي دهد.

پس به دليل اين تعميرات مديريت اين چنين سازمان با مديريت سنتي بسيار متفاوت است و به همين دليل اغلب با برنامه گسترده ي تغيير فرهنگ همه سطوح همراه است.

 اين تغيير فرهنگ معمولاً مستلزم جابجايي كنترلها از بالا به پائين و همچنين امتداد بخشيدن به سطوح پائين است. اين امر به دليل اين است كه سطوح پائين به مشتريان نزديك شدند.

 و دوم اينكه در مهندسي مجدد به دليل اينكه بايد از بالا به پائين صورت گيرد و از طرفي موفقيت بالا بستگي به پشتيباني پائين دارد و با تناقضي روبه رو مي شويم.

 قبل از انجام مهندسي مجدد در سازمان بايد چهار عامل اساسي در سازمان وجود داشته باشد:

ـ  احساس درد از وضع موجود: يعني افراد سازمان به دليل وضعيت به وجود آمده فعلي در سازمان، واقعاً كلافه شده باشند تا سبب قبول و تشويق براي پذيرش سيستم جديد شود.

ـ منافع حاصل از دگرگوني: منافع حاصل از دگرگوني بايد به صورت درست پيش بيني گردد تا اراده لازم را در بين افراد به وجود آورد.

ـ درك ضرورت از سوي رهبر سازمان: از آنجائيكه مهندسي مجدد نياز به پشتيباني قوي از سوي رهبر سازمان دارد. احساس نياز جدي مديريت به مهندسي مجدد لازم است تا از مهندسي مجدد پشتيباني لازم را به عمل آورد.

ـ فراگير بودن دركل سازمان: يعني رسيدن به نتيجه مطلوب نياز به فراگير بودن مهندسي مجدد در كل سازمان دارد و كل بخشهاي يك سازمان به تحول دگرگوني احتياج دارند نه يك يا چند بخش خاص، حتي در فكر انديشه افراد و كاركنان مرتبط با سيستم هم بايد تحول و دگرگوني به وجود آورد.

با عنوان اين چهار عامل مي تواند فهميد كه اولاً برخلاف ديگر دگرگوني ها كه مي تواند فقط به دليل يكي از عوامل شكل گيرند مهندسي مجدد به هر چهار عامل به صورت همزمان نياز مند است.

ثانياً هريك از عوامل بالا بايد داراي وزن نسبتاً بالايي باشد و كمرنگ بودن هر كدام مي تواند موفقيت مهندسي مجدد را در عمل تجديد كند.

 شروع و اجراي مهندسي مجدد:

مهندسي مجدد از پاسخ به اين سوال كه چگونه مي توانم خود را تغيير دهم شروع مي شود. يعني اين سئوال را بايد تمامي افراد سازمان از خود بپرسند و جواب آن را در اختيار ما بگذارند. اين سئوال در عين سادگي هنگام پاسخگويي نسبتاً پيچيده و دشوار است زيرا قبول پاسخگويي توسط افراد به اين سئوال ممكن است اين فكر را كه تا كنون اشتباه مي كردند در ذهن آنها بوجود آورد.

مراحل اصلي چهار گانه اجراي مهندسي مجدد در يك سازمان عبارتند از :

1 ـ بدانيد كه چه مي خواهيد

2 ـ برنامه ريزي كنيد كنيد

 3 ـ اجرا كنيد

 4 ـ باز بيني و بررسي كنيد

 البته در مرحله 4 با احتمال زياد با عدم موفقيت مي توانيم روبه رو شويم كه اين امر به دليل 2 علت زير است:

 1 ـ تصميم گيري در مورد تغييرات اشتباه بوده باشد: به اين معني كه از ابتدا هدف را اشتباه انتخاب كرده باشيم.

 2 ـ تصميم گيري درست باشد ولي نحوه اجراي آن اشتباه باشد.

 البته توانايي در اصلاح اين دو دليل بسيار مهم است زيرا يكي از مهمترين نتايج مورد انتظار از مهندسي مجدد تأمين قابليت انعطاف و توانايي واكنش سريع براي بهبود است.

بدانيد كه چه مي خواهيد

برنامه ريزي كنيد 

اجرا كنيد 

بازبيني و بررسي كنيد

چگونگي انجام كار را تغير دهيد و آن را بهبود دهيد مشكل دوم 

آنچه را كه مي خواهيد تغيير دهيد (مشكل اول)  

 پس از معرفي اجمالي مهندسي مجدد و مراحل انجام آن به شرح مراحل ذكر شده مي پردازيم:

بخش اول-بدانيد كه چه مي خواهيد بكنيد:

 دراين مرحله بايد درك درستي از سازمان، مشتريان سازمان، رقباي سازمان و مشكلات اصلي سازمان داشته باشيم كه دستيابي به اين مهم نيازمند تجزيه و تحليل سيستم به صورت دقيق است براي اينكه سازمان به وضعيتي برسد كه دقيقاً قادر به تعريف آنچه مي خواهد انجام دهد باشد بايد سه مرحله را پشت سر بگذارد:

 1 ـ درك نياز به دگرگوني و توانايي انجام آن

 2 ـ تحليل ذينفعان كليدي و محيط

3 ـ طراحي و ايجاد چهار چوبي براي كسب موفقيت

درك نياز به دگرگوني و توانايي انجام آن:

كه در اين رابطه بايد دو معادله درد / منافع و معادله نياز / توانايي را بررسي كنيم.

 درب ياري از موارد معادله درد / دگرگوني به راحتي و با صرف وقت نسبتاً كم مشخص مي شود يعني مي توان با چند جلسه صحبت پيرامون مشكلات وضع موجود و مشخص كردن چشم انداز بعداز دگرگوني در بين مديران ارشد و ساير افراد سازمان معادله را به راحتي بيان نمود در جدول زير معادله و روشهاي برخورد با هر حالت آورده شده است.

در حالت درد كم و منافع كم شروع به مهندسي مجدد و دگرگوني معمولاً اشتباه است و تقريباً هميشه به شكست منجر مي شود در اين حالت به جاي اينكه دگرگوني فراگير در كل سازمان باشد بهتر است دگرگوني براي بهبود آن فرآيند خاص در آن قسمت خاص صورت گيرد.

ـ اگر شدت درد زياد ولي منافع حاصل از دگرگوني كم به نظر مي رسد: لازم است چشم انداز حاصل از دگرگوني 1 به صورت دقيق و واضح  و همراه با همه منافعش براي افراد ياد آوري كنيم تا علاقه آنها به اگر گوئي افزايش پيدا كند.

ـ اگر منافع حاصل از دگرگوني براي افراد سازمان به خوبي قابل درك بود ولي ميزان نارضايتي از وضع موجود كم بود لازم است شرايط را طوري فرآهم كنيم كه احساس نارضايتي از وضع موجود به حداكثر برسد.

 ـ در حالتي كه هم نارضايتي وهم چشم انداز از منافع دگرگوني در سطح بالايي به سر مي برند مي توانيم مهندسي مجدد را شروع كنيم.

معادله دومي كه بايد برروي آن بحث كرد معادله نياز به دگرگوني در مقابل توانايي دگرگوني است كه در نمودار زير آمده است و تفسير آن نيز مانند تفسير نمودار قبل است.

2 ـ تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنها:

 1 ـ 2 ـ معرفي ذينفعان :

سهامدارن

 بهترين نقطه شروع ، نياز و درك ذينفعان كليدي و روش پاسخگويي سازمان در وضع موجود به آنهاست. در نمودار زير چهار نوع از ذينفان مهم اكثر سازمانها نشان داده شده است.

فروشندگان

كاركنان

مشتريان 

نمودار ذينفعان كليدي در يك سازمان نمونه

 نمودار بالانشان مي دهد كه با اينكه هريك از ذينفعان سازمان از يكديگر مشملند ولي در عمل داراي روابط متقابلي نسبت به هم مي باشند. پس تأكيد روي اهداف هريكي از ذينفعان به تنهايي و بدون در نظر گرفتن روابط متقابل هر ذينفع با ديگري كار بيهوده و حتماً خطرناكي است.

 2 ـ2 تحليل مشتريان:

 مشتريان و تمركز بر رفتار آنها جايي است كه بايد دقيقاً از آن شروع به حركت كنيم. مشتريان كساني هستند كه سازمان محصولات و خدمات خود را به آنها عرضه مي كند و در واقع اين مشتريانند كه حقوق كاركنان موسسه را مي پردازند و باعث حفظ فروشندگان كالا و خدمات مورد نياز موسسه مي شوند و از اين طريق تنديگي مورد نياز فاليتهاي موسسه و بازده سرمايه سهامداران و تأمين مي كنند.و پس اولين گام به دست آوردن شناخت نسبي از همه مشتريان است. و نه تنها مشتريان موسسه بلكه مشتريان كل بازار و تمركز بر دلايل اينكه چرا ديگران موسسه هاي رغيب را به جاي ما انتخاب مي كنند.و پس لازمه به دست آوردن چنين شناختي از مشتري داشتن شناخت لازم از بازار و عوامل موثر بر آن است.

 در زير روشهايي را براي ارزيابي عملكرد مشتري و بازار ارائه مي كنيم:

الف ـ روش ماتريسي :

اين روش نموداري از موقعيت هايي است كه يك سازمان مي تواند در آن قرار گيرد و در هر موقعيت راه چاره بر آن ارائه مي شود.

به طور مثال اين ماتريس را براي خريد يك ماشين توسط يك فرد بررسي مي كنيم. كه اين فرد باتوجه به ميزان پولي كه دارد و ميزان كسب محصولات موجود در بازار چه راههايي براي انتخاب مطلوب دارد.

ب ـ مدل (hogh Perceived value) HPV در مقابل (Lowdeivred cost) Loc در عرصه رقابت دو گزينه اي اصلي در مقابل سازمانها قرار دارد: كسب بالاترين سطح ارزش ذهني (PHV ) و دستيابي به پائيين ترين سطح هزينه هاي توليد LOC. در عالم واقعيت بسياري از سازمانها سعي مي كنند تا حدودي به هر دو عامل دست يابند علاوه براين ، گزينه حركت و انتقال از پايه و مبناي LDC به جايگاه HPV ضمن حفظ موقعيت قبلي LDC نيز وجود دارد.

ج ـ مدل بزار در مقابل محصول:

براي توسعه سهم سازمان در بازار و افزايش سود چهار گزينه طبق ماتريس زير وجود دارد. لازم به ذكر است وارد شدن به بازارهاي جديد با محصولات جديد پر ريسك ترين گزينه است كه بايد از آن اجتناب كرد. 

مراجع :

كتاب مهندسي مجدد و مديريت دگرگون سازي سازمان / نيك ابنسكي؛ترجمه منصور شريفي كلويي

كتاب 6 سيگما چيست؟/ تاليف: پيترپاند و لارنس هالپ؛ ترجمه رسول نور السنا، امير صالح پور، عباس مهتابي

آموزش گام به گام 6 سيگما/ مترجم سارا بهداد و همكاران

مقاله تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها / سهراب برفروشان- عطاالله نصرتي

مقاله 6 سيگما گزاره نوين مديريت كيفيت / حميدرضا رضايي / مجله تدبير شماره 128